성과를 올리는 지식근로자가 되는 방법, 피터 드러커의 자기경영노트

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소제목처럼 달아놓은 것 처럼 이 책은 어떻게 하면 성과를 올리는 지식근로자가 될 수 있을 지, 그 방법에 대해 이야기하고 있다. 방법을 이야기하고 있다는 점에서 알 수 있듯이, 작가인 피터 드러커는 목표달성능력은 배워서 향상할 수 있다는 전제로 이야기를 하고 있다.
분주히 일을 했음에도 '아니 오늘 아무 일도 못했는데 벌써 이 시간이야?'라고 생각했던 적은 누구나 한 번씩 있을 것이다. 분주히 한 일과 해야했던 일을 처리함에 있어 간극이 있는 것이다. 이 책은 그를 위한 시간 관리부터 다양한 의사결정 문제, 부하직원과 상사에 대한 태도 등에 대한 조언을 건네고 있다.


그리 두껍지 않은 분량임에도 알찬 내용이 많아서인지 읽는 데에 상당히 오래 걸렸다ㅠㅠ




제1장 목표달성 능력의 습득 방법

* 지식근로자는 스스로 방향을 정해야만 하고, 그 방향은 성과와 공헌, 다시 말해 목표달성에 초점을 맞추어야 한다.

* 정말이지, 우리는 지식근로자가 무엇을 생각하고 있는지 확인할 도리가 없다. 그리고 생각하는 것이야말로 지식근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 그의 '일'이다. 지식근로자에게 동기를 부여하는 것은, 그 자신의 목표달성 능력, 그리고 성취할 수 있는 능력이다.

* 달리 표현해 정상적인 사람이라면 그 누구도 특정 분야에서 일정 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다. 그 분야에 대가가 되기는 어려울지도 모른다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 타고난 재능이 아니라 노력으로 달성할 수 있는 역량이다. 필요한 것은 '음계'대로 피아노를 칠 수 있는 역량이다.
기본적으로 다섯 가지 실행 능력이 필요하다. 지식근로자가 목표를 달성하기 위해 익혀야 할 습관적인 능력은 다음과 같다.

1. 목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다. 그들은 자신이 통제할 수 있는 시간이면, 그것이 아주 미미한 시간이라 하더라도 체계적인 관리를 통해 활용한다.

2. 목표를 달성하는 지식근로자들은 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다. 그들은 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과와 연결시킨다. 그들은 '내가 창출해야 하는 것으로 기대되는 결과는 무엇인가?'라는 질문으로부터 출발하지, 일하는 기법과 도구는 말할 것도 없고, 해야 할 일이 무엇인가 하는 것부터 시작하지는 않는다.

3. 목표를 달성하는 지식근로자들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다. 그들 자신의 강점, 상서/동료/부하의 강점, 그리고 그때 그때의 상황에 따른 강점을 바탕으로 한다. 약점을 기반으로 성과를 올릴 수는 없다. 그들이 어찌 할 수 없는 것을 가지고 시작해서는 안 된다는 말이다.

4. 목표를 달성하는 지식근로자들은 우월한 성과가 월등한 결과로 연결될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다. 그들은 업무의 우선 순위를 스스로 결정하고, 그 결정을 고수한다. 중요한 일을 먼저 하는 것 이외에 달리 선택의 여지가 없음을 잘 안다. 두번째로 중요한 일은 결코 하지 않는다. 그렇게 하지 않으면 아무것도 이룰 수 없다.

5. 목표를 달성하는 지식근로자들은 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 그들은 목표를 달성하는 의사결정이 체계적 절차라는 것을 안다. 올바른 순서에 따라 올바른 단계를 밟는 것이다. 목표를 달성하는 의사결정은 '사실에 대한 만장일치'라기보다는 언제나 '다양한 의견'에 기초한 판단이라는 점을 안다. 그리고 성급히 많은 의사결정을 내리는 것은 잘못된 결정을 의미한다는 점을 안다. 수는 적지만, 근본적인 의사결정이 필요하다. 다시 말하거니와 필요한 의사결정은 시끌벅적한 전술이 아니라 올바른 전략이다.

이와 같은 다섯 가지가 지식근로자의 목표달성 능력에 필수 요소다. 그리고 이 책의 주제이기도 하다.



제2장. 자신의 시간을 관리하는 방법

* 지금까지 내가 관찰한 바에 따르면, 목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지 않는다. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인지 파악하는 일부터 출발한다. 그 다음에 시간관리를 시도하는데, 우선 자기가 사용할 수 있는 시간에 있어 비생산적인 것들을 제외시킨다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 '활용 가능한' 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.

이는 다음의 3단계 프로세스로 요약할 수 있다.

- 시간을 기록한다.
- 시간을 관리한다.
- 시간을 통합한다.

* 지식근로자가 시간을 비생산적인 일에 쓰도록, 그리고 낭비하도록 하는 압력은 끊임없이 가해지고 있다. 관리자이든 아니든 간에, 어떤 지식근로자라도 전혀 성과를 올리지 못하는 일에 꽤 많은 시간을 빼앗기고 있다. 많은 시간이 어쩔 수 없이 낭비된다는 말이다. 조직에서 높은 지위에 올라갈수록, 조직은 그의 시간을 더 많이 요구하게 될 것이다.

* 혁신을 추구하고 변화에 적응하려면 언제나 지식근로자가 엄청난 시간을 투입해야 한다. 사실 단시간 내에 생각하고 행동할 수 있으려면, 모두가 이미 다 알고 있는 것을 생각하거나, 누군가가 이미 하고 있는 것을 행할 수밖에 없다.

* 그러므로 체계적 시간관리는 시간기록에 뒤이은 두번째 단계에서 할 일이 된다. 우리는 비생산적이고도 시간을 낭비하는 활동을 찾아내어, 가능한 한 그것들을 제거해야 한다. 이를 위해서는 스스로 몇 가지 자기진단 질문을 할 필요가 있다.

1. 첫째, 전혀 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. 이러한 시간 낭비적인 일을 찾아내기 위해서는 시간웅용표 기록에 나타난 '모든' 활동에 댇해 다음과 같이 질문한다. '이 일을 시작하지 않았다면 어떤 일이 일어났을까?' 만약 그 대답이 '별일 없어'라고 나오면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.~

2. 그 다음에 해야 할 질문은 '내 시간운용표에 기록된 활동 가운데, 다른 사람이 더 잘 하지는 못한다 해도, 최소한 나만큼은 잘 할 수 있었던 일은 어떤 것인가?' 하는 것이다.~

3. 시간 낭비의 일반적인 원인은 대체로 지식근로자가 스스로 통제할 수 있고 또 스스로 제거할 수도 있는 것들이다. 그것은 자신이 하지 않아도 될 일을 함으로써 다른 사람의 시간을 낭비하고 있는 셈이다.
시간 낭비에 대한 징후 같은 것은 없다. 그러나 그 징후를 발견하는 간단한 방법이 있다. 즉 다른 사람에게 물어보는 것이다. 목표를 달성하는 사람들은 체계적이고 거리낌없이 다음과 같이 질문하는 법을 알고 있다. '내가 하는 일 가운데 당신의 목표 달성에 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?' 이렇게 질문할 수 있다는 것, 그리고 어떤 솔직한 대답이 나와도 두려워하지 않고 질문한다는 것은 목표를 달성하는 지식근로자들이 지닌 한 가지 특징이다.

* 반복해서 일어나는 위기는 언제나 예견할 수 있다. 그러므로 이에 대해 예방 조치를 취하거나, 아니면 사무직원들이 처리할 수 있도록 '절차적'인 업무로 전환시켜야 한다.
'절차적인 업무'로 만든다는 것은, 지금까지 그 일을 하는 데 천재적인 인간을 필요로 했지만, 이제는 미숙련 근로자가 별다른 판단 없이 처리할 수 있도록 하는 것을 의미한다. 왜냐하면 절차란 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적/단계적 형태로 집행하는 것을 의미하기 때문이다.

* 그러므로 목표달성을 잘 하는 사람들은 자신의 자유재량 시간을 통합해야 한다는 것을 알고 있다. 그들은 방해받지 않는 상당히 연속적인 시간을 필요로 하며, 자투리 시간은 아예 쓸모가 없다는 사실을 알고 있다. 심지어 근무 시간의 4분의 1만이라도 그것을 길게 연속적으로 사용하기만 하면, 중요한 일을 하기에 대체로 충분한 시간이 된다.
그러나 비록 하루의 4분의 3이라 해도 여기 15분, 저기 30분 하는 식으로 나눌 수밖에 없다면 아무런 쓸모가 없다.
따라서 시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 지식근로자의 통제 아래 있는 시간을 연속적으로 통합하는 일이다.


제3장 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법

* '내가 무엇을 공헌할 수 있을까?'라고 스스로 묻지 않는 지식근로자는 분명 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도, 그들은 자신들이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정할지도 모른다.
앞의 두 가지 예에서도 볼 수 있듯이, '공헌'은 여러 가지 의미를 내포하고 있다. 왜냐하면 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있기 때문이다. 조직은, 첫째 직접적인 결과를 산출하고, 둘째 가치를 창출하고 그것을 재확인하고, 셋째 내일을 위한 인재를 확보하고 개발한다.

* 지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다. 현재의 자리로 옮기기 전의 직위에서 성공적으로 해왔던 방식과 똑같은 방식으로 일을 계속하는 지식근로자는 대부분 실패하게 마련이다. 그 이유는 자신이 공헌해야 할 목표 그 자체가 변하기 때문만이 아니다. 앞에서 설명한 세 가지 성과영역 사이의 상대적인 중요성이 변하기 때문이다. 이 점을 이해하지 못하는 지식근로자는 어느덧 잘못된 일을 잘못된 방법으로 처리하고 있는 자신을 발견하게 된다. 비록 그가 전의 일자리에서 했던 올바른 일을 올바른 방법으로 정확하게 그대로 계속하고 있다 해도 말이다.

* 그러나 갑자기 사장이 된 그는 '남들은 할 수 없으나 내가 할 수 있는 일, 그것도 잘만 하면 회사를 확 바꿀 수 있는 것이 무엇일까?' 자문했다. 그가 스스로 결론을 내린 단 하나의 의미있는 공헌은 내일을 위한 경영자의 양성이었다. (72페이지)

* 공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜준다. 그 네 가지 기본 조건은 다음과 같다.

- 커뮤니케이션
- 팀워크
- 자기계발
- 인재육성

* 개개인의 자기개발도 공헌에 초점을 맞추는 활동에 크게 의존한다.
'조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?' 라고 스스로 질문하는 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. '나는 어떤 분야에서 자기계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 달성하기 위해서, 나는 어떤 지식과 기술을 터득해야 하는가? 나의 강점 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?'

* 우리는 자기계발이 무엇인지에 대해 별로 아는 것이 없다. 그러나 한 가지만은 알고 있다 .일반적으로 인간, 특히 지식근로자는 스스로 설정한 기준에 따라 설정한다. 사람은 자신이 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 어떤 사람이 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그는 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그는 위대한 존재로 성장할 것이다. 일반 사람들이 하는 것과 다름없는 노력만으로도 말이다.



제4장 강점을 활용하는 방법

* 목표를 달성하는 지식근로자는 결코 '그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?'라고 질문해서는 안 된다. 질문은 '그는 어떤 공헌을 하는가'라는 것이어야 한다. '그가 할 수 없는 것은 무엇인가?' 라는 질문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같아야 한다. '그가 아주 잘 할 수 있는 일은 무엇인가?' 그들은 인사배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 인재를 찾아야지, 모든 것을 두루 잘 하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안 된다.

* 그는 조직의 성공 여부는 그 조직에 천재가 있는가 없는가에 달려 있는 것이 아니라는 사실을 알고 있다. 조직의 성공 여부는 평범한 사람들로 하여금 비범한 성과를 달성하도록 만드는 능력에 달려 있다.

* 부하의 단점에 초점을 맞추는 상사는 부하와의 인간관계를 파괴한다.

* 역사상 가장 위대한 지휘자로서 자기 중심적이고 자부심이 강하면서, 거울에 나타난 자기 얼굴에 도취되지 않았던 인물은 없다.(물론 그 역은 성립되지 않는다. 자신들의 위대함에 대해 확신을 가졌던 장군들도 무수히 많고, 역사에 위대한 장군으로 이름을 남기지 못한 인물들도 많다.) 마찬가지로, 온 몸의 세포 하나까지 대통령 또는 총리가 되기를 바라지 않는 정치인은 위대한 정치가로서 세인들에게 기억될 것 같지 않다. 그는 기껏 능력있고-아마도 매우 능력있고- 제몫을 하는 정도의 정치가에 머무르고 말 것이다. 그 이상의 정치가가 되려면 세계가-또는 최소한 국가가- 진정 자기를 필요로 하고 자기가 권좌에 올라야만 제대로 돌아간다고 믿을 만큼 자부심이 충만한 사람이어야만 한다(다시 말하자면, 그 역은 성립하지 않는다).

* 따라서 목표를 달성하는 최고경영자는 다음과 같이 질문할 것이다. '이 사람은 한 가지 중요한 분야에서 강점을 갖고 있는가? 그리고 그 강점은 맡은 바 업무에 적합한가? 만약 그가 이 분야에서 탁월한 성적을 올린다면, 그것은 중요한 의미를 지니는가?' 그 대답이 '그렇다'라면 최고경영자는 한 걸음 더 나아가 그 사람을 임명할 것이다.

*상사는 조직에 대해 부하들 개개인의 강점을 가능한 한 생산적으로 활용해야 할 책임을 지고 있다. 뿐만 아니라 자신이 권한을 행사하는 부하 개개인에 대해 그들이 가진 장점을 최대한 발휘할 수 있도록 도와줄 책임이 있다. 조직은 구성원 각자가 자신의 한계와 약점에 상관없이 자신의 강점을 통해 일을 성취하도록 협조하지 않으면 안 된다.

* 그러므로 목표를 달성하는 사람들은 다음과 같이 질문한다. '나의 상사가 정말 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?' '그가 정말 잘 해오고 있는 것은 무엇인가?' '그가 자신의 강점을 활용하기 위해 알아야 할 것은 무엇인가?' '그가 성과를 올리도록 하기 위해 내가 도와줄 것은 무엇인가?' 목표를 달성하는 지식근로자는 상사가 할 수 없는 것에 대해서는 그다지 걱정하지 않는다.

* 최고경영자의 임무는 인간을 바꾸는 일이 아니다. 그보다는 차라리 성경에 나오는 달란트의 비유처럼, 개개인이 가진 온갖 강점과 건강 및 야망 등을 활용해 전반적인 성취능력을 크게 증가시켜야 한다.



제5장 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법

* 이것이 바로 '여러 가지 일'을, 그리고 언뜻 보기에 그토록 많은 난제를 능숙하게 처리하는 사람들의 '비결'이다. 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과, 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리하는 것이다.

* 어제의 행동과 결정은 아무리 용기 있고 현명하게 내려진 것일지라도 오늘에 와서는 불가피하게 문제, 위기, 그리고 어리석은 것이 되게 마련이다. 그럼에도 불구하고, 오늘의 자원을 내일에 투입하는 것은 지식근로자의 직무다. 그가 정부기관이나 기업, 그 밖에 다른 어떤 조직에서 근무하든 간에 말이다.
그것은 자신이 했든 전임자가 했든 간에, 어제의 행동과 결정이 불러온 것들을 뒤치다꺼리하거나 해결하는 데에 시간과 에너지, 그리고 재능을 끊임없이 투입하지 않으면 안 된다는 의미다. 사실 이러한 일은 다른 어떤 일보다도 지식근로자의 대다수 시간을 차지해버린다.
그러나 우리는 더 이상 성과를 기대할 수 없게 된 과거로부터 내려온 활동이나 일을 잘라냄으로써 과거로부터의 속박을 제한하기 위해 노력할 수는 있다.

* 달리 말하면, 목표를 달성하는 지식근로자는 지금 당장 집중하고 있는 '하나의' 과업 이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다. 그 일이 끝나면 상황을 검토한 뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음에 할 과제로 선택한다.


제6장 의사결정 과정에 영향을 주는 방법

* 어떤 결정이 '작업 단계로 내려와' 실행되지 않는 한, 그것은 의사결정이 아니다. 그것은 한낱 좋은 의도에 지나지 않는다. 즉 목표를 달성하는 의사결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있는 데 반해, 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 단순하고, 실무작업 계층과 가까워야 하고, 간단해야 한다는 의미다.

* 베일과 슬로건 2세의 의사결정은 각각 전적으로 다른 문제를 다루고, 저마다 빼어난 해결책을 내놓았음에도 불구하고, 몇 가지 중요한 공통점을 갖고 있다. 즉 그러한 의사결정은 모두 최고의 개념적 수준에서 문제를 해결했다. 그들은 언제나 무엇에 대한 의사결정인지를 충분히 검토하고 문제해결을 위한 원칙부터 세우고자 노력했다. 바꾸어 말하면 모두 그때 그때 개별적인 필요에 대한 대응이 아니라 전략적인 의사결정을 내렸다.

* 베일과 슬로언 2세가 내린 의사결정에서 진정 중요한 특징은 그것이 색다른 의사결정이었다거나 본질적으로 논쟁적인 성격이었다는 것과는 거리가 멀다. 그들이 내린 의사결정의 특징은 다음과 같았다.

1. 문제의 성격을 인식하는 것으로서, 그들은 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 새로운 규칙, 즉 새로운 원칙을 확립하는 의사결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.
2. 명세서를 규정하는 것으로서, 그들은 문제의 해결이 만족시켜야 할 명세서, 즉 '경제 조건'에 대해 명확하게 정의를 내렸다.
3. 올바른 것을 판단하는 것으로서, 무엇이 '올바른지' 깊이 생각했다. 다시 말해 의사결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협, 적응, 그리고 양보를 고려하기 전에 명세서를 충분히 만족시켜줄 해결책에 대해 철저히 검토햇다.
4. 실행 방법을 구체화하는 것으로서, 의사결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사결정의 틀 안에 짜넣었다.
5. 마지막으로 피드백을 하는 것으로서, 의사결정의 타당성과 목표달성 정도를 실제로 발생하는 결과와 비교 및 검증하기 위해 '피드백'을 했다.

다음에 설명하는 것은 목표를 달성하는 의사결정의 프로세스를 구성하는 '요소들'이다.

1. 목표를 달성하는 의사결정자가, 문제의 성격을 인식하기 위해 해야 할 첫번째 질문은 다음과 같다. '이것은 일반적인 상황인가, 예외적인 문제인가?' '이것은 자주 발생하는 문제들 가운데 하나인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?' 일반적인 문제는 언제나 규칙과 원칙에 따라 해결하지 않으면 안 된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로서 취급할 수 있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다.

* 나는 그 점을 1944년 처음으로 대규모 컨설팅 업무를 시작할 때 배웠다. 그것은 GM의 경영구조와 경영정책에 과한 연구 업무였다. 당시 GM의 회장 겸 CEO였던 슬로언 2세는 내가 연구를 시작할 무렵, 나를 사무실로 부르더니 다음과 같이 말했다.
'나는 당신에게 무엇을 연구하라, 무엇을 보고하라, 어떤 결론을 내라고 하지 않겠다. 그것은 당신이 할 일이다. 당신에게 한 가지 꼭 당부하고 싶은 것은, 당신이 본 대로 당신이 옳다고 생각한 것을 보고하라는 것이다. 우리 회사의 반응이 어떨지는 염려 마라. 당신이 이것 저것 좋아하거나 싫어하는 것이 있다 해도 개의치 마라. 그리고 무엇보다도, 당신이 내린 결론이 수락 가능한 것이 되도록 하기 위해 당신 자신과 타협할 생각일랑 아예 하지 마라. 이 회사에는 당신의 도움 없니느 그럴 듯한 타협을 할 줄 모르는 중역은 한 명도 없다. 그러나 어떤 중역이 당신 없이는 올바른 타협을 할 줄 모른다면, 그에게 먼저 무엇이 '올바른' 것읹 말해주길 바란다.'



제7장. 목표를 달성하는 의사결정 방법

* 목표를 달성하는 사람들은 의견 제시를 장려한다. 그러나 그들은 의견을 내놓는 사람들도 역시 '실험'이 검증해야 할 것들-즉 현실과 비교한 의견의 검증-이 무엇인지를 진지하게 생각하도록 요구해야 한다. 그러므로 목표를 달성하는 사람들은 다음과 같이 질문한다. '이 가설의 타당성을 검증하기 위해 우리는 무엇을 알아야 하는가?' '이 견해가 타당성을 유지하기 위해 사실은 어떤 것으로 드러나야만 하는가?'
그리고 그는 파악해야 할 것, 연구해야 할 것, 검증해야 할 것이 무엇인지에 대해 철저하게 밝히는 습관-스스로도, 그리고 함께 일하는 다른 사람들도-을 익혀야 한다.

* 달리 말해, 우리가 행동을 하지 않는다 하더라도 십중팔구 우리 모두 살아갈 수는 있다. 그러나 우리가 행동을 하면, 우리는 훨씬 더 잘 살게 될 것이다.

* 목표를 달성하는 의사결정자는 행동했을 경우와 그렇지 않은 경우의 노력과 위험을 비교한다. 이 경우 올바른 의사결정을 내리기 위한 원칙은 없다. 그러나 행동지침은 매우 명확하므로 구체적인 상황에서 의사결정을 내리는 데 거의 어려움이 없다. 행동지침은 다음과 같다.

- 만약, 비교 결과가 이익이 원가와 위험보다 훨씬 더 크면 행동하라.
- 비교가 불분명한 경우- 행동을 하든 하지 않든 간에- 둘 중에 하나를 택한다. 그러나 '양다리'를 걸치거나 타협을 해서는 안 된다.


제8장 지식근로자의 현실적 방법

* 만약 지식근로자가 연속되는 일상업무에 따라 어떤 일을 할지를 결정하고, 무엇에 집중할지, 무엇을 심각하게 받아들여야 하는지를 결정하다 보면, 그는 일상업무 처리에 자기 자신을 모두 소모하고 만다. 그는 유능한 사람일 수도 있다. 그러나 그는 자신의 지식과 능력을 낭비하고 있으며, 그가 조금이나마 달성할 수 있었던 성과를 포기하고 있는 것이다. 지식근로자가 필요로 하는 것은 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 결과를 얻을 수 있는 과업에 자신을 몰입하도록 하는 판단 기준이다. 비록 그 판단 기준이 일상업무의 흐름 속에서는 찾을 수 없는 것일지라도 말이다.

* 그렇기 때문에 지식근로자는 목표를 달성하는 방법을 배우기 위해 각별한 노력을 기울이지 않으면 무능한 지식근로자가 되리라는 사실을 알아야 한다.


결론 : 목표달성 능력을 배워야만 한다.

* 이 책의 구조와 내용을 취급한 방식으로부터 알 수 있는 것처럼 이 책의 주제는 '조직 내에서, 그리고 경영인의 일일 업무에서 무엇이 성과의 향상에 기여하는 것일까?' 하는 것이다. '왜 성과를 올리지 않으면 안 되는가?'라는 질문은 거의 하지 않고 있다. 경영인이 성과를 올려야 하는 것은 너무나 당연한 일이기 때문이다.